Analyse de pratique : comment prendre du recul et manager une situation difficile ?
Manager une situation difficile : et si le problème n’était pas là où vous le pensez ?
« J’ai déjà tout essayé. » ... C’est une phrase que l’on entend régulièrement lorsqu’un manager parle d’une situation qui s’enlise.
Un collaborateur qui semble résister.
Une relation qui s’est dégradée.
Une équipe qui ne coopère plus comme avant.
Un désaccord qui revient régulièrement.
Une personne qui ne répond pas aux attentes malgré plusieurs échanges.
Alors le manager cherche des solutions.
Il explique davantage. Il reformule. Il fixe des objectifs. Il recadre. Il écoute. Il donne de l’autonomie. Il tente d’être plus direct… ou au contraire plus souple.
Et pourtant, rien ne semble vraiment changer.
Et si, avant de chercher une nouvelle solution, il fallait regarder autrement la situation ?
C’est l’un des intérêts de l’Analyse des Pratiques Professionnelles (APP) : créer un espace dans lequel une situation professionnelle peut être dépliée, questionnée et regardée sous plusieurs angles.
« Mon collaborateur résiste »
Prenons une situation fictive.
Un manager arrive dans un groupe d’analyse des pratiques avec cette formulation :
« J’ai un collaborateur qui résiste à tout. Dès que je propose quelque chose, il trouve une objection. Quand je lui confie une responsabilité, il revient vers moi pour la discuter. J’ai l’impression qu’il remet constamment mon autorité en question. »
À première vue, le problème semble identifié : Le collaborateur résiste.
Mais cette formulation contient déjà une interprétation.
L'analyse de pratique managériale va donc commencer par revenir à la situation difficile concrète.
Que s'est-il passé exactement ?
À quel moment le désaccord est-il apparu ?
Que s'est dit chacun ?
Comment le manager a-t-il réagi ?
Comment le collaborateur a-t-il réagi à cette réaction ?
Est-ce que cette dynamique existe avec d'autres personnes ?
Est-ce nouveau ?
Dans quelles circonstances la relation fonctionne-t-elle mieux ?
Qu'est-ce qui a changé dans l'organisation ?
Qu'est-ce que le manager attend précisément de son collaborateur ?
Et qu'est-ce que celui-ci comprend de ce qui est attendu de lui ?
Petit à petit, le problème initial commence à se déplacer.
Du « collaborateur difficile » à une situation à comprendre
Ce déplacement est essentiel.
Parce que dire : « Il est difficile » ferme rapidement les possibilités.
Dire : « Nous rencontrons une difficulté dans notre relation professionnelle » ouvre davantage de questions.
Et ces questions peuvent être nombreuses.
Peut-être que le collaborateur vit une perte d'autonomie depuis une réorganisation.
Peut-être que le manager, sous pression, contrôle davantage qu'auparavant.
Peut-être que chacun interprète les comportements de l'autre à partir d'expériences antérieures.
Peut-être que leurs conceptions respectives du rôle de manager et de celui de collaborateur sont très différentes.
Peut-être encore que le problème apparent entre deux personnes est en partie lié à une organisation du travail qui produit de la tension.
Il ne s'agit pas de trouver qui a tort et qui a raison.
Il s'agit de comprendre ce qui contribue à produire la situation.
Ce que l'APP permet de voir autrement
Une situation professionnelle est rarement aussi simple qu'elle en a l'air.
Elle comporte plusieurs niveaux qui s'influencent mutuellement :
ce que chacun fait ;
ce que chacun pense faire ;
ce que chacun croit que l'autre fait ;
les émotions présentes dans la relation ;
les règles et contraintes de l'organisation ;
les représentations du rôle de chacun ;
l'histoire de la relation ;
les enjeux individuels et collectifs.
L'intérêt d'un groupe d'APP est justement de pouvoir ralentir suffisamment pour explorer ces différentes dimensions.
La pratique réflexive consiste notamment à regarder sa propre manière d'agir, à comprendre ce qui guide son action et à apprendre de l'expérience.
Le groupe apporte alors d'autres regards.
Un participant peut poser une question que le manager ne s'était jamais posée.
Un autre peut repérer une contradiction.
Un troisième peut faire le lien avec une situation qu'il a lui-même vécue.
Ce croisement des regards permet de sortir d'une lecture unique de la situation.
Et si le manager faisait lui aussi partie du système ?
C'est parfois une question inconfortable.
Et pourtant, elle peut être particulièrement féconde.
Lorsque nous sommes pris dans une situation difficile, nous avons tendance à regarder ce que l'autre devrait changer.
L'APP invite aussi à regarder sa propre position.
Qu'est-ce que je fais dans cette situation ?
Qu'est-ce que ma manière d'intervenir produit chez l'autre ?
Comment est-ce que je réagis lorsqu'il résiste ?
Est-ce que cette réaction renforce précisément ce que je cherche à éviter ?
Cela ne signifie pas que le manager serait « responsable » de la situation.
Cela signifie qu'il est un acteur de la relation et qu'il dispose donc, au moins en partie, d'une possibilité d'action. C'est une nuance importante.
Parce que lorsque je cherche uniquement ce que l'autre doit changer, mon pouvoir d'agir reste limité.
Tandis que lorsque je peux interroger ma propre manière d'entrer dans la situation, de nouvelles possibilités apparaissent.
Comprendre n'est pas excuser
Cette démarche peut parfois susciter une crainte : « Si je cherche à comprendre mon collaborateur, est-ce que je vais devoir tout accepter ? »
Non.
Comprendre n'est pas excuser.
Comprendre ne signifie pas renoncer à poser un cadre.
Un manager peut parfaitement identifier un comportement problématique, poser une limite ou prendre une décision.
Mais il peut le faire après avoir mieux compris ce qui se joue.
Et cette compréhension peut justement permettre une intervention plus ajustée.
Le but n'est donc pas de rendre toutes les situations acceptables.
Le but est de sortir de la réaction automatique pour retrouver une capacité de choix.
Ce que le groupe apporte que le manager seul ne peut pas toujours voir
Lorsque nous sommes directement impliqués dans une situation, notre regard est nécessairement situé.
Nous avons notre histoire, nos émotions, nos habitudes professionnelles et nos propres représentations.
Il peut alors être difficile de voir les choses autrement.
Le collectif permet un effet de décentrement.
Dans un groupe d'APP, les participants ne connaissent pas nécessairement tous les détails de l'histoire et ne sont pas pris dans les enjeux de la situation. Ils peuvent donc poser des questions différentes, faire des hypothèses et proposer d'autres lectures.
Le groupe devient une ressource pour penser.
C'est une dimension importante de l'APP : les pairs ne sont pas là pour donner des conseils au manager, mais pour contribuer à explorer la situation et faire émerger de nouvelles hypothèses.
L'APP : non pour "résoudre un problème" mais pour "problématiser une situation"
L'analyse réflexive s'appuie précisément sur le travail à partir de situations vécues et sur la pluralité des regards.
De « Que dois-je faire ? » à « Qu'est-ce qui se joue ? » : C'est peut-être le déplacement le plus important.
Dans une situation difficile, la question spontanée est souvent : « Qu'est-ce que je dois faire ? »
L'APP propose d'abord : « Qu'est-ce qui se joue ? »
Puis : « Comment est-ce que je contribue à cette dynamique ? »
Et enfin : « Quelles possibilités d'action deviennent envisageables à partir de cette nouvelle compréhension ? »
Ce cheminement peut sembler plus long.
Mais il évite parfois de multiplier les tentatives de solutions sans comprendre pourquoi elles ne fonctionnent pas.
L'analyse des pratiques ne consiste donc pas simplement à résoudre un problème.
Elle consiste à problématiser une situation, à rendre visibles ses différentes dimensions et à permettre au professionnel de construire une lecture plus fine de ce qu'il vit.
Cette dimension de problématisation et de réflexivité est coeur de l'approche de l'APP.
Et si votre difficulté managériale était une occasion d'apprendre ?
Une situation qui nous met en difficulté nous apprend quelque chose.
Sur notre environnement de travail.
Sur nos relations.
Sur notre manière de décider.
Sur nos représentations du management.
Sur nos propres réactions.
Parfois aussi sur les limites de notre pouvoir d'action.
C'est ce qui rend les situations difficiles particulièrement intéressantes à travailler en APP.
Elles deviennent alors autre chose que des problèmes à faire disparaître.
Elles deviennent des situations à comprendre et dont on peut apprendre.
L'APP : un espace pour transformer sa manière d'agir
Dans les groupes que j'anime, je ne cherche pas à apporter une réponse toute faite au manager.
Mon rôle est de créer un cadre permettant à la situation d'être suffisamment explorée pour que de nouvelles compréhensions puissent émerger.
À travers mon approche, notamment inspirée de la méthode APEOS®, je propose de regarder les situations en tenant ensemble leurs dimensions individuelles, relationnelles, organisationnelles et systémiques, tout en questionnant les enjeux éthiques et opératoires.
L'objectif est de permettre un déplacement :
du jugement vers la compréhension,
de la réaction vers la réflexion,
de l'isolement vers le collectif,
et de l'impuissance vers le pouvoir d'agir.
Vous vivez actuellement une situation managériale qui vous questionne ?
Vous avez peut-être déjà essayé plusieurs façons de faire.
Vous avez peut-être l'impression de tourner en rond.
Ou simplement le sentiment qu'une situation mérite d'être regardée autrement.
C'est précisément le type de situation qui peut être travaillé en Analyse des Pratiques Professionnelles.
Pas pour trouver immédiatement « la bonne réponse ».
Mais pour prendre le temps de comprendre ce qui se joue et retrouver des possibilités d'action.
Et si la question n'était plus : « Comment résoudre cette situation ? »
Mais plutôt : « Qu'est-ce que cette situation peut m'apprendre sur ma manière de manager ? »
C'est là que peut commencer le travail réflexif.
Vous souhaitez mettre en place un groupe d'Analyse des Pratiques Professionnelles pour vos managers ou cadres ?
Je vous propose d'échanger autour de votre contexte et de vos besoins afin de construire un dispositif adapté à votre organisation.
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